位高權重、學富五車、能言善辯，是不少人認為領袖應該擁有的特質。本報專欄作家兼企管教官何靜瑩卻反對，認為這並非領導力（Leadership）的本義，「你見林鄭有權有勢，但有多少人認同她？相反今天年輕人不正正在發揮領導力嗎？」
她比喻領袖為船長，稱職的船長能調正航道，激發團隊勇往直前奪魁；相反則是瞎子領瞎子，每每事倍功半。
畢業於美國喬治城大學外交學院，並於哈佛大學甘迺迪政府學院取得公共政策碩士的何靜瑩（Ada）不但履歷亮麗，而且「百足咁多爪」，除了是創業者，亦是音樂劇監製，專欄作家，跨國企業、機構及學校的領袖培訓導師。
調適領導 清除團隊阻礙物
近年她開辦領袖工作坊，以高級管理層為對象，以哈佛大學恩師Ronald Heifetz創立的「調適性領導」（adaptive leadership）作理論基礎，助企業領袖突破管理盲點。學說源自生物學的物種演化概念：動物改變身體結構適應環境轉變，而應用在管理學上，則指領袖透過調整個人、下屬思維來發揮領導力，「就如物種摒棄無用的DNA，保留有用的。你要分辨該摒棄什麼，調整阻礙團隊向前邁進的觀念。」Ada解釋。
分享失敗個案 營造正面衝突
她教授的管理工作坊為期3天半，學費連酒店住宿逾3萬元，學生人數規定在6至8人內。課堂期間，每個學員需分享自己的管理失敗個案，其他學員則充當「顧問」，循理論的思維框架提出批判問題，查找失敗原因，而Ada則擔任教官（Coach），確保學員在理論框架內提出關鍵問題。Ada的專欄文章以辛辣、一針見血見稱，工作坊亦要求學員直接面對失敗，從自己、他人的失敗看清領導盲點，「是要對自己好mean（嚴厲）。大家坐在梳化一整日，互相研究對方的失敗案例。大家都會好有共鳴，因為對方的失敗原來自己都經歷過，由別人身上亦可看到自己的盲點」。
Stephen是何靜瑩的學生之一， 曾於Microsoft內地分公司任職高層，管理逾百人的產品研發團隊。他自言以往是個實幹型的「好好先生」，為免與下屬衝突，寧願自己一腳踢解決麻煩，息事寧人。他說：「好怕面對下屬的情緒，故每次都讓步。」他曾閱讀Ada的文章，深受啟發，數年前決定參加她的調適性領導工作坊。他說：「平時大家有頭有面，要自揭瘡疤當然不容易。初段大家都有保留，但Ada會『挑機』，讓氣氛升溫，例如覺得你的提問不夠尖銳、覺得你分享的個案不屬於失敗。慢慢大家會投入，分享個人經歷時亦會滲入不少情緒，因此更需要冷靜的『同學仔』由第三者角度給意見，才會看到自己的盲點。」Stephen在其他同學的分享中，認識到衝突並非一定是負面，「聽到許多失敗個案，都反覆呈現一個現象：迴避問題、迴避衝突，反而會醞釀更嚴重的後果。而大家的討論結果是，適量的壓力反而有助提升團隊生產力」。
直面改革陣痛 看清下屬立場
工作坊過後，適逢公司改革轉型，同事一方面需學習新技能，另一方面工作量亦增加。Stephen作為管理層，要身負向員工傳遞改革信息的重任，「目標是留到人才，亦達到改革」。員工得悉改革，怨聲載道。他應用調適性管理方法，不再迴避，反以「升溫」營造正面的衝突：向同事直言改革勢在必行，要求大家調整心態，「講明一定會變，大家不改變就會被淘汰。一定要講清楚為何改革、如何改革，公司將有什麼措施幫助大家，如實講，不要瞞。亦趁頒布改革時看清下屬立場，誰支持、中立、反對，才知道用什麼策略應對什麼人」。他又分享，改變團隊前，管理層亦先要調整自己心態，「改革一定帶來陣痛，下屬不滿、鬧你好正常，任何領袖在這位置都不討好。不要介意批評，不要太早放棄，否則先前下的工夫都會打回原形，徒勞無功」。結果，改革後公司只流失少於10%員工，他認為結果理想。
Q&A：領袖切忌「圍爐」 兼聽則明 有錯要認
畢竟何靜瑩的工作坊，每次參與學生人數有限，若想知道這位企管教官的管理之道，不妨參考以下的Q&A，也許會令你在管理路上找到出路。
問：什麼是領導力？
答：領導力（Leadership）是指你的行為，而非擔當什麼職位。高職位、有魅力、說話動聽、親和力、決斷力等，都只是幫助發揮領導力的工具，例如你有魅力懂溝通，會更易感染他人。你看甘地，很內向的，不少意見領袖的寫作能力比說話好，文章亦能影響很多人；亦有人以為領袖要高學歷，甚至是富經驗的老行尊，但到了今天，知識經網絡高速傳播，行業經驗已不算什麼，甚至顯得過時，懂得領導、管理，外行人可以管內行人，表現甚至更好。
問：企管人有什麼常犯的致命錯誤？
答：以技術方法處理調適性問題。調適性問題即是下屬的心態出問題，但你卻用技術方法處理，這是當刻最快最直接的解決方法，但治標不治本，下屬思維沒改變，日後重蹈覆轍。例如許多管理層都害怕處理人事，怕尷尬，於是一直不出手處理，較常見的是下屬之間不和，公事上不願溝通，且開始影響公司運作，上司不想得罪人，覺得這是他們之間的事，控制不了，有事發生就找別的同事幫忙。
問：如何了解、調整下屬心態？
答：開會是一個很好的渠道。會議上，上司能觀察到下屬的價值觀，有些只求deadline，忽略質素，有些慢工出細貨，常遲交貨。這都屬於心態問題 ，長遠來說不是辦法，需要coach（指導）下屬。
問：下屬唯命是從反而「危險」？
答：好多CEO都這樣想：「願景多好也罷，無人跟都無用喇！」只培養「跟班」是很危險的，他們只會依賴你。上司叫他做十樣就十樣，即使嗅到什麼「𤓓味」，亦無意識要出聲。如果你又盲，下屬又盲，就很容易出事。而且這類管理層大多自我矛盾，一方面要求下屬唯命是從，一方面又批評下屬「唔用腦」，那我會跟這些人說：「你這麼強，這麼一言堂，只會把下屬調教成follower。因為講多句都被你鬧，大家只好滅聲。」想下屬有思想，就要「辣着」（empower）對方，帶領無思想的人並非在發揮領導力，因下屬只是依照吩咐辦事。領袖要培養領袖，而非跟班。
問：為何會議期間，無人願意發言？
答：要問自己，有否為同事提供良好的開會氣氛。下屬說話不合聽，動輒便破口大鬧？或者強迫對方聽你說偉論，每次都老調重彈？即使深知下屬的提議不奏效，亦不要立即反對，先問問在座同事看法，集思廣益，讓大家都有ownership，大家都有stake。借他人的意見解釋弊處，亦變相讓更多人願意發聲。開會多人參與是好事，就如大家一起腦震盪「度橋」。
問：決議項目時，為何不應以「票數」來決定？
答：公司為什麼要高薪聘請你做上司？那不如隨便請個人負責點票就好了。少數服從多數可能會「死」，因「少數」可能只是談判桌上的少數，背後可以牽涉許多人。一旦出了差池，上司要負上最大責任。這些少數聲音分為兩種，一是無甚建樹、負面的，一是正面的（positive deviance），卻因為早早在計劃初段提出，讓同事覺得對方只在製造麻煩。上司需考慮這些少數聲音可能好「堅料」，可能提出了大家都看不到的盲點，也可能正因忽略了這些少數聲音，以致執行計劃途中出現許多問題及阻滯。
問：如何應用「調適性領導」？可否分享實例？
答：當時我管理毛衣廠，出貨後與同事檢討次貨數量。我問經理，有否如實向客人交代這次有12件次貨。經理說沒有，認為不應讓客人知道。我當刻已很憤怒，但都選擇先聆聽。他們解釋是次次貨量少，且行內都習慣不向客戶交代，怕影響聲譽。我不熟悉工廠事務，而對方在行內已有30年（經驗），我循常識去想，聲譽不就建立在微小的事情上嗎？若如此小事都坦白交代，客戶反而欣賞吧！他們推搪說這可能要罰錢。我直言「罰錢好啊，說明犯錯有後果」，並趁機解釋價值觀，說公司好多年輕人正看着我們，學習管理，如果整間公司包括Ada Ho都一起欺瞞客戶，變相間接認同錯誤的價值觀：犯錯也可側側膊，工作可隨隨便便。其實整件事緣由，是經理忘記向客戶交代，卻大話冚大話。一開先例，日後就難改難教。
問：怎樣看特首林鄭月娥的管理手法？
答：（她）現在正面對調適性問題：人心未「回歸」，卻一直用技術方法來解決。由2003年（23條立法）已經看到，「上面」有許多事壓下來，見你不滿，就給你CEPA、自由行，以為可以解決問題；2014年政府技術性擊倒「雨傘」，卻沒從中汲取教訓。今次依然用技術方法處理，用「警棍」，用經濟派糖，問題愈滾愈大，於是衍生不斷的大風暴。她應該讓多些不同政見的人加入團隊，才能預計推行政策時，將面對什麼反對聲音。不要DQ人，繼續邊緣化反對聲音是無用的，這些少數聲音，有可能代表了香港六成人的聲音。如繼續親疏有別，慢慢下屬只會說你想聽的話。你問自己為何看不到有問題？因為你已經處於「圍爐自high」的同溫層裏！
文：歐慧兒
場地提供：藍屋「時間關係」小館
編輯：王翠麗
2019.9.20
